Ниже дан список вопросов и ответов по тестированию ОЛК на государственную службу, подобные которым будут использоваться на тестировании.
Необходимо понимать, что данный тип тестирования не является проверкой знаний, а служит только для определения личных качеств лица, претендующего на государственную службу. Именно поэтому тестовые задания, кроме категории «Аналитичность», не имеют верного ответа. Все тестовые задания связаны между собой и, в случае дачи ложных ответов, результат может сильно исказиться и неверно определить Ваши личные качества.
Тестовые задания ОЛК
1. Задание. Какое качество объединяет следующие слова: брат, сват, свояк, дед, зять
- родня
- семья
- секта
- отряд
2. Задание. Определите недостающее число: 47, 38, 29, 10,…
3. Задание. Определите основное в содержании текста: «В семье теплые отношения, они поддерживают и понимают друг друга с полуслова»
- теплые отношения
- поддержка
- понимание
- дружная семья
- все дружат
4. Ситуация. Ваш коллега не организованный. Что вы посоветуете коллеге, чтобы его поведение плохо не влияло на работу и ее результаты?
- морально поддержите коллегу, скажите, что у него все получится верно
- посоветуете ему разбить одну задачу на несколько мелких
- посоветуете ему перенять опыт у более оперативных сотрудников
- посоветуете ему быть шустрее
- посоветуете ему искать наиболее интересную сторону работы
5. Вопрос. В каком из перечисленных процессов Вы чувствуете себя наиболее собранным и организованным?
- в соблюдении заданного порядка
- в постоянном соблюдении требований каждого рабочего дня
- в четком выполнении планов, заданий и поручений
- в самостоятельном планировании действий
- в умении проявлять уравновешенность и стабильность
6. Ситуация. Ваша работа связана с наличием точной информации, полученной от коллег. Какое качество личности необходимо проявить, чтобы стабильно получать достоверную информацию?
- найти общий язык с коллегами, знающим ценные сведения
- разговаривать с коллегами на разные, интересующие их темы
- построить доверительные отношения со всеми коллегами
- проявить свою общительность и харизматичность
- проявить свою доброжелательность и внимание к коллегам
7. Вопрос. Что из перечисленного, по Вашему мнению, способствует успешному взаимодействию на работе и как следствие положительным результатам в работе?
- точное понимание информации и коллег
- профессиональная грамотность
- четкое изложение содержания информации
- полная профессиональная осведомленность
- проявление искренности, честности, открытости в общении с коллегами
8. Ситуация. На работе перед Вами стоит задача всегда быть точным, соответствующим требованиям службы, быть совестливым. Какое поведение, по Вашему мнению, необходимо проявить для оправдания ожиданий работодателя?
- уверенно и серьезно работать
- проявить деловитость к рабочим моментам
- подходить творчески, предлагать креативные решения
- быть гибким, быстро адаптироваться к условиям труда
- отвечать за результаты работы
9. Ситуация. Один из коллег проявляет лидерские качества и рвется стать лидером отдела. Какой признак укажет на такого сотрудника?
- коллега, который демонстрирует другим результаты своей работы и работы над ошибками
- коллега, работая с которым Вы получаете удовольствие от результатов совместной работы
- коллега, который поддерживает отличную физическую и психическую форму и пропагандирует сотрудникам здоровый образ жизни
- коллега, который проявляет сам и пропагандирует безупречность в исполнении поручений руководства
- коллега, работа которого отличается своей наибольшей полезностью и созидательностью
10. Вопрос. Что из перечисленного может характеризовать Вашу инициативность?
- я всегда предлагаю инициативные решения и идеи
- я всегда осуществляю свой стиль работы
- я всегда самостоятельно подстраиваюсь под существующий темп и стиль работы
- я всегда реагирую на условия, влияющие на работу
- я всегда отзываюсь на поручения и задания руководителя
11. Ситуация. Вам поручили организацию и проведение торжественного мероприятия. Какое качество, из перечисленных, Вы бы применили?
- умение сотрудничать со специалистами в планировании и реализации праздника
- умение быть ярким примером активности, рвения и инициативности в реализации поручений
- умение управлять, целенаправленно регулировать ход мероприятий
- умение мотивировать сотрудников к проявлению общественной активности
- умение самостоятельно проводить торжественные мероприятия
12. Ситуация. Для наиболее слаженной работы отдела, руководство планирует избрать лидера, ответственного руководителя отдела. На какое личное качество руководству необходимо ориентироваться при выборе лидера?
- умение контролировать работу свою и коллег
- умение позитивно влиять на коллег
- умение вдохновлять коллег
- умение понятно излагать свои мысли и планы коллегам
- умение видеть последствия событий коллективной работы и быть готовым самостоятельно отвечать за них
13. Ситуация. Среди сотрудников отдела руководство ищет лидера, со следующими качествами: требовательность к себе, обязательность, ответственность результаты работы. В какой деятельности можно отследить лидерские качества сотрудника?
- задания, в котором необходимо учитывать интересы всех участников
- задания, результат которых полностью зависит от умения влиять на людей
- задания, в которых необходимо быть объективным и уметь критиковать
- задания, связанные с поэтапно возрастающей ответственностью
- задания, в которых необходимо уметь выражать и отстаивать убеждения
14. Ситуация. Вы заметили, что Ваш коллега, в ситуации срочного принятия решения, всегда берет на себя ответственность и пытается разъяснять действия коллег. Как вы оцениваете поведение сотрудника, почему он так делает?
- он преданность своему делу, поведением удостоверяется, что сделал все, что мог
- он умело концентрируется и ориентируется в ситуации срочного принятия решения
- он хороший исполнитель, знает, что хочет, и знает, что делать
- он понимает, что ответственен за результат работы
- он переживает за последствия работы
15. Вопрос. В чем чаще всего выражается, по Вашему мнению, показатель этичности личности в профессиональной сфере?
- в постоянной поддержке вами позитивного имиджа
- в признании вас коллегами и соратниками
- в отсутствии у вас терпимости к правонарушениям
- в постоянном проявлении профессионализма
- в точном выполнении профессиональных заданий и поручений
16. Ситуация. Ваш коллега вышел из отпуска и не может войти в рабочую колею. За период его отсутствия некоторые сотрудники освоили новую программу работы. Коллега отказывается от выполнения текущей работы требуя обучения по новой программе. Выберите одну из причин его поведения?
- сотрудник не планирует оставаться в отделе
- сотрудник неправильно оценен руководством (избалован руководством)
- сотрудник не заинтересован в освоении новых технологий
- сотрудник стремится быть заметным и значимым
- сотрудник имеет свободное от работы время
17. Ситуация. Ваше руководство, уточняя цели работы отдела, перед Вами поставило новую, более сложную задачу, которая приведет к модернизации функций отдела. Какие действия вы предпримите в первую очередь?
- рассмотреть результаты действий в перспективе
- оптимизировать действия, использовать минимальное количество операций
- совершать только результативные действия
- оперативно реагировать на установки руководства
- обдуманно, рационально и планомерно действовать
18. Ситуация. Если в рабочей обстановке Вы столкнулись с услугополучателем, который требует особого отношения и внимания к себе, выражает недовольство своей жизнью и обществом в целом. Как Вы себя поведете?
- не поддамся эмоциям, буду стабильным и уравновешенным
- эмоционально поддержу услугополучателя, успокою его
- продемонстрирую услугополучателю всю свою исполнительность и обязательность
- продемонстрирую свою надежность, профессиональную грамотность
- вызову у услугополучателя чувство доверия и безопасности
19. Вопрос. Какую оценку Вашей деятельности считаете наиболее высокой?
- эта работа такая, как нужно отделу
- видно, что в эту работу вложена душа
- очень довольны результатами работы
- претензий нет, все хорошо
- работа выполнена добросовестно
20. Вопрос. В ситуации, кода Вы сталкиваетесь с агрессивными и гневливым человеком, который громко возмущается и не желает понимать вас, то как вы поступаете?
- проявлю самообладание, и не буду давать оценку этому человеку
- упрежу конфликт, еще на расстоянии избегу встречи с ним
- поступлю так, как советовали другие (родители, друзья)
- игнорирую этого человека, сделаю вид, что его нет
- расположу к себе этого человека, вызову чувство доверия
21. Ситуация. Вы владеете конфиденциальной информацией, которая интересует многих людей, близких в том числе. Как Вы поступите?
- с близкими необходимо делиться всем
- откажу в нарушении конфиденциальности, в том числе близким
- разъясню, что я предупрежден об ответственности, уголовной в том числе
- сообщу правоохранительным органам о заинтересованных лицах
- избегаю бесед о конфиденциальной информации и работе
22. Ситуация. Вы заметили, что один из коллег стал часто рассказывать о посещении религиозной организации, более того, он предложил посетить презентацию идей и убеждений этой религиозной организации. Как Вы поступите?
- выразите ему отрицательное мнение
- с пониманием выслушаете человека
- разъясните ему, что распространения есть отведенные для этого места
- игнорируете человека
- возьмете адрес презентации
23. Ситуация. Руководитель отдела настаивает (и прямо, и косвенно), чтобы Вы пошли на компромисс, нарушив, при этом, этический кодекс. Как Вы поступите?
- обсужу с руководством условия компромисса
- игнорирую руководителя, провоцирующего ситуацию
- для дальнейшей работы пойду на компромисс
- сообщу о действиях руководства коллегам, попрошу поддержки
- сообщу о действиях руководства администрации или правоохранительным органам
24. Вопрос. Что вы можете посоветовать человеку, который переживает тревогу и волнение из-за того, что не знает своих корней. Он не может никому довериться, никому и не чему не верит?
- принимать участие в общественных мероприятиях
- жить так, как написано в конституции и священных книгах, которые он может сам выбрать
- работать над собой, развивая доверие людям, найти людей, которые его могут поддержать
- жить так, как жили и живут люди, окружающие его дома и на работе
- посоветовать не раскисать, поставить цель и идти к ней
При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.
Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.
Пройдут ли проверку навыки управления?
Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений — от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации. Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат. Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.
Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.
Инструкция к тесту
В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.
Тест:
| 20 утверждений | Никогда | Редко | Иногда | Часто | Всегда | |
| 1 | Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2 | Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 | Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4 | Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 6 | Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8 | Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9 | В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 10 | Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 11 | Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 12 | Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 13 | Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 14 | Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 15 | При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 16 | Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 17 | Если я формирую команду, то выбираю схожие личности, возраста, срок работы в компании, и другие характеристики. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 18 | Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 19 | Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 20 | Я информирую членов команды о том, что происходит в организации. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Результат:
| Балл | Интерпретация |
| 20 — 46 | Навыки управленца в срочном порядке необходимо улучшать. Если есть цель стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива. |
| 47 — 73 | Выбран верный путь становления хорошего менеджера. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенной долю комфорта на работе. Вместе с этим определенные навыков и умений все еще нуждаются в прокачке. Необходимо сфокусироваться на тех элементах, где получилась самая низкая оценка. |
| 74 — 100 | Ведется сильная работа в управлении командой! Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что ждет работы на улучшение! |
Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем. Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.Важно помнить: как только останавливается развитие — начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.
Модель эффективного управления
Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.
Понимание динамики команды и формирование хороших отношений.
Отбор и развитие персонала.
Эффективное делегирование.
Мотивация людей.
Управление дисциплиной и работа с конфликтами.
Обмен информацией.
Планирование, принятие решений и разрешение проблем.
Понимание динамики команды и формирование хороших отношений
Вопросы: 5, 15, 17
Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития:
1) Формирование.
2) Конфликты.
3) Нормирование.
4) Исполнение (эффективная работа).
Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады. При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.
Отбор и развитие людей
Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.
Эффективное делегирование
Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения. И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке. Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.
Мотивация людей
Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого — это абсолютно разные вещи. Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного — совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели — отличаются и способы мотивации. Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.
Управление дисциплиной и работа с конфликтами
Вопросы: 3, 6, 12
Иногда, несмотря на все усилия, у некоторых подчиненных в работе возникают сложности: систематические сбои, недовыполнение показателей. Если закрывать глаза, пуская дело на самотек, не корректировать и не исправлять подобных сбоев, то это скажется негативом на всей команде. Мотивация персонала понижается, когда рядом с ними работает тот, кто постоянно не соответствует ожиданиям.
Часты случаи, когда из-за различия в ценностях между сотрудниками возникают прямые конфликты. Задача менеджера не паниковать, а облегчать решение ситуации. Но важно помнить, что разногласия имеют и положительную сторону, они подчеркивают системные проблемы и места возможных сбоев в организации. В любом случае при ведении конфронтации необходима работа с причиной разногласий, а не на подавление симптомов или их избегание.
Обмен информацией
Вопросы: 8, 9, 16, 20
Умение общаться, правильно доносить информациюзначимо в любой профессии, но для управленца это имеет особую ценность. Необходимо доносить до коллектива все, что творится в рамках компании. Сотрудникам необходимо понимать природу принятых решений, должностные перестановки и прочие ситуации. Это не только искореняет слухи, обсуждение вопросов позволяет наладить контакт.
Планирование, принятие решений и разрешение проблем
Вопросы: 4, 10
Особую значимость данная компетенция приобретает, когда руководитель повышен из рядового сотрудника. На начальных этапах едут приоритеты с планирования и решения вопросов коллектива на покачивание себя как былого специалиста. Не меняя приоритеты в развитии, не переключаясь на покачивание управленческих навыков можно очень быстро сесть в лужу и вернуться на прежнюю должность. Необходимо постоянно убеждаться, что сосредоточены на самом важном!
Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера
Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур. Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?». Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.
Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.
Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.
Один из самых актуальных вопросов нашего времени - как оценить качество профессиональной подготовки студентов и выпускников колледжей и техникумов. Совершенно очевидно, что для этого нужны новые методы и инструменты, экономичные и удобные в использовании процедуры. И как выяснилось, они уже есть. Так, в Санкт-Петербурге силами малого инновационного предприятия «Академия информационных технологий» разработано и внедрено в практику несколько компьютерных систем (программ), позволяющих оперативно диагностировать уровень ведущих профессиональных компетенций студентов, обучающихся по специальностям «Медицинская оптика», «Фельдшер скорой медицинской помощи», «Лабораторная диагностика», а также работников соответствующих профилей (подробнее - www.ait.spb.ru). Аналогичные системы можно создать и для многих других специальностей, способствуя тем самым повышению качества профессионального образования и информатизации процесса оценивания компетентности работников.
Новый метод диагностики профессионализма специалистов среднего звена представляют генеральный директор Академии информационных технологий, кандидат педагогических наук Александр ХОДАКОВ, председатель Совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, кандидат педагогических наук Виктор СМИРНОВ и исполнительный директор Совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, заслуженный учитель РФ Роман ПАХАЛЮК.
Мы исходим из того, что специалист - целостный субъект профессиональной деятельности, обладающий комплексом специальных компетенций. Учитывая, что на практике профессиональная деятельность представляет собой совокупность типичных, повторяющихся задач-проблем, решаемых специалистом, можно предложить такое рабочее определение профессиональных компетенций как готовность (способность) работника на основе сознательно усвоенных знаний, умений, приобретенного опыта, всех своих внутренних ресурсов самостоятельно анализировать и практически решать значимые профессиональные проблемы, типичные задачи (проблемные ситуации).
Чтобы провести профессиональную диагностику, следует воспользоваться набором ведущих итоговых компетенций для конкретной специальности. Допустим, это будет фельдшер скорой медицинской помощи. Для данной специальности доктор медицинских наук, профессор И.П. Миннуллин выделил 10 ведущих итоговых компетенций: понятийную, диагностическую, технико-диагностическую, фармакологическую, учебно-манипуляционную, технико-аппаратную, лечебно-тактическую, организационно-тактическую, психологическую и деонтологическую. Все они соответствуют основным требованиям профессионального стандарта и в совокупности могут служить комплексной оценкой компетентности, то есть показывать уровень профессиональной подготовленности и соответствия требованиям современной практики как студента-выпускника, так и специалиста, много лет проработавшего в медицинском учреждении. Другими словами, это компетенции, которые отражают итог освоения профессии. Они должны быть логически связаны с «модульными», предназначенными для текущего контроля образовательного процесса и привязанными к отдельным учебным модулям, предусмотренным новыми образовательными стандартами. Ведущие итоговые компетенции обобщают «модульные», интегрируют их.
Для оперативной диагностики профессиональных компетенций в компьютерных программах используются системы специальных тестов. Тот или иной тест моделирует конкретную производственную или познавательную ситуацию, в которой испытуемый должен осмыслить типичную профессиональную проблему, проявить своё понимание ее сути и предложить способы правильного и наилучшего решения. Никаких умозрительных вопросов с перечнем готовых ответов, среди которых преобладают ложные суждения, он не предполагает.
Тестовым заданиям по возможности придан такой характер, при котором испытуемому приходится активно мыслить, выполнять некоторые условные действия, искать и принимать осознанные решения, максимально мобилизуя свои внутренние ресурсы. Они предназначены не столько для измерения конкретных знаний, сколько для оценивания уровня понимания испытуемого, степени зрелости его профессионального мышления.
Разрабатывались тестовые задания опытными специалистами. В частности, для фельдшеров скорой медицинской помощи они были составлены сотрудниками Санкт-Петербургского НИИ скорой помощи им. И.И. Джанелидзе.
Выполнение тестовых заданий оценивается по единой схеме:
- подсчитывается число правильных (ответов) решений (А);
- подсчитывается число ошибок (В);
- фиксируется время, которое затрачивается на выполнение тестового задания (Т).
Для каждого испытуемого программа по команде пользователя автоматически вычисляет пять разных оценок, отражающих различные особенности профессиональной подготовленности. Результаты отображаются в форме таблиц и графиков.
Величина основной оценки для любой компетенции - Оn вычисляется по следующей формуле:
Где Аmax - максимальное число правильных решений для данного теста. Во всех случаях она изменяется в пределах от 0 до 10. В качестве индивидуальной итоговой оценки рассматривается сумма всех оценок (максимально возможная - равна 100).
В процессе апробации системы, предназначенной для специалистов скорой помощи, протестированы 16 студентов-практикантов и 106 медработников. И у первой, и у второй группы основные оценки оказались в диапазоне от 43 до 74. С одной стороны, это говорит о высокой измерительной способности использованных тестовых систем, которые успешно фиксируют индивидуальные различия в подготовке обследованных студентов и работников, а с другой - о разнице (неоднородности) в уровне профессиональной компетентности как выпускников колледжа, так и персонала. И в обычной практике традиционными методами эту разницу корректно не зафиксировать.
Программа легко и быстро вычисляет и групповую (суммарную) оценку всех компетенций - Оп (среднее значение для данной выборки). Для студентов, которые осваивают специальность «Фельдшер скорой медицинской помощи», эта оценка оказалась равной 57,5, для медицинских работников - 70. Также без затруднений программа строит и профиль профессиональных компетенций для каждой группы лиц, прошедших тестирование.
Рисунок 1. Групповой профиль профессиональных компетенций для студентов и работников скорой медицинской помощи.
Таким образом, компьютерная диагностика позволяет получить развернутую характеристику уровня подготовленности группы студентов и одновременно увидеть, что усвоено лучше, что хуже (сильные и слабые стороны подготовки). Если провести тестирование в середине завершающего года обучения, можно вовремя внести коррективы в учебную работу и за оставшееся время целенаправленно устранить недостатки в подготовке выпускников. А если учесть, что программа четко ранжирует протестированных лиц по величине оценки и таким образом выявляет наиболее и наименее хорошо овладевших компетенциями студентов, получается, что руководитель учебного заведения имеет возможность сделать вывод, с какими профессиональными задачами будущие специалисты смогут справиться успешно, а какие - вызовут у них затруднения.
Профиль профессиональных компетенций (индивидуальный график) можно построить для любого участника тестирования. Надо только, чтобы при входе в систему он заполнил электронную личную карточку, в которой указал фамилию, имя, пол. Студенты отмечают курс обучения, а медицинские работники - образование и стаж работы по специальности.
Один щелчок мыши, и перед пользователем возникнут таблицы, в которых будут представлены сравнительные оценки компетенций. Приведем для примера данные, полученные в результате тестирования группы студентов Санкт-Петербургского медико-технического колледжа, обучающихся по специальности «Медицинская оптика» (табл. 1).
Таблица 1. Средние оценки профессиональных компетенций для студентов разных курсов (53 человека).
Представленная информация наглядно показывает эффект профессионального обучения: суммарная (итоговая) оценка компетентности оказывается заметно выше у студентов старшего курса.
Преимущество разработанной компьютерной программы в том, что имеется возможность проанализировать динамику показателей, относящихся к разным видам компетенций. По таблице хорошо видно, что наибольший «прирост» профессиональной подготовленности дают производственная, технологическая и инструментальная компетенции.
Программа позволяет построить таблицы, которые показывают динамику компетентности работника при увеличении его трудового стажа (пример в табл. 2).
Таблица 2. Основные оценки профессиональных компетенций работников скорой медицинской помощи с разным трудовым стажем.
Таблица выявляет сложную и противоречивую динамику профессиональной компетентности. Оценка Оn постепенно возрастает при переходе от первой группы медработников к третьей. Самое интересное: складывается впечатление, что при накоплении определенного рабочего опыта компетентность специалиста застывает на достигнутом уровне, хотя весьма значительные резервы профессионального роста у него имеются (оценка Оn, равная 71 не является пределом компетентности). Подобная информация крайне важна для совершенствования системы повышения квалификации специалистов.
Компьютерное тестирование - хороший инструмент индивидуальной диагностики профессиональной подготовленности студента (специалиста).
Для каждого испытуемого, прошедшего тестирование, легко получить персональный профиль профессиональной компетентности, так как таблицы и графики наглядно отражают многие важные особенности подготовленности конкретного студента-выпускника или работника.
Отметим, что компьютерная программа позволяет дополнительно вычислять (по каждому тесту) оценку продуктивности действий - Ра и оценку точности действий - Рb.
где As - среднее число правильных ответов по выборке
где Bs - среднее число ошибок по выборке
Персональные данные показывают, по каким параметрам наблюдается высокий уровень подготовленности студента, а по каким - обнаруживаются провалы в подготовке. Для примера приведем данные тестирования двух студентов, обучающихся в Санкт-Петербургском медицинском колледже №3 по специальности «Лабораторная диагностика» (для простоты изложения названия компетенций не приводятся):
Рисунок 2. Персональные профили профессиональных компетенций студентов А и Б (оценки Ра).
По всем компетенциям результаты тестирования студента А оказались ниже средних значений по группе (все оценки Ра отрицательны), причем хуже всего данные по компетенциям 2, 3 и 9. У студента Б картина иная. За исключением тестов №1 и 4 испытуемый демонстрирует результаты выше, чем в среднем по выборке.
Для каждого студента можно построить профиль компетенций, используя оценку Рb. Он будет хорошей основой для индивидуальной работы.
По результатам данных тестирования профессиональных компетенций составляются специальные таблицы. Ниже приведен фрагмент одной из них - для фельдшера скорой медицинской помощи, у которого основная оценка Оn оказалась ниже среднего значения по выборке (табл. 3).
Таблица 3. Оценки профессиональных компетенций фельдшера скорой медицинской помощи.
По всем компетенциям, за исключением психологической, оценка Ра отрицательна. Самое слабое место в подготовленности этого специалиста - выполнение лечебных манипуляций: низкий результат в сочетании с большим количеством ошибок. Немалые трудности возникают у него и при работе с технико-диагностической аппаратурой, а также при решении организационно-тактических задач.
По команде пользователя программа создает содержательное заключение объёмом в шесть страниц для каждого лица, прошедшего тестирование. Это весьма облегчает процедуру анализа результатов.
Персональные результаты отражают важные индивидуальные особенности работников и специалистов. Обнаруживаются медлительные и быстрые сотрудники; работающие аккуратно, точно и допускающие много профессиональных ошибок; результативные при решении определенных профессиональных задач и недостаточно компетентные в некоторых вопросах своей деятельности и т.д. Основываясь на этих результатах, можно точнее определить характер консультационной помощи, в которой нуждается конкретный работник для повышения уровня своей компетентности.
Полезно проводить «входное» тестирование претендентов на вакансии, имеющиеся в данной организации.
Большую пользу получат и учебное заведение, и производственная организация, если введут в практику регулярный мониторинг профессиональной компетентности студентов-выпускников и специалистов.
Компьютерные системы, предназначенные для диагностики компетенций, отличаются принципиальной новизной, простотой технических решений, удобством в использовании, большими информационно-аналитическими возможностями.
На наш взгляд, предлагаемый методический инструмент может быть успешно использован в создающихся центрах сертификации и профессиональной квалификации, которые призваны осуществлять независимую экспертизу уровня подготовленности выпускников вузов и колледжей.
Инструкция по тестированию на оценку компетентности
По методике FBBM оценке подлежат следующие мотивы:
По результатам тестирования будет сформировано 4 отчёта по каждому респонденту, в том числе профиль компетентности не только описательно, но и графически.
II . Тестируемые работают с экаунтом, в режиме on - lain c центральным офисом консалтинговой фирмы ATG-CNT Consult.
Тестирование:
полученные от администратора .
4. Заполнить личные данные по-русски в появившемся на экране окне. Подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
5. На экране появляется текст - введение к первой часть тестирования - CAPTain Objektiv – это 183 высказывания и самооценка. Следуйте инструкциям теста.
Обязательно выбрать один вариант ответа, каким бы трудным ни был этот выбор!!!
6. По окончании первой части тестирования сразу же начинается вторая -
CAPTain Subjektiv - это 38 блоков вопросов. Следуйте инструкциям теста.
Выбранный вариант ответа отметить - Подвести курсор к кружку рядом с выбранным вариантом и кликнуть мышкой, появится точка. После того как ответ отмечен подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
По окончании теста результаты тестирования появляются в виде гиперссылок. Можно сохранить на флэшке.
7. По окончании второй части тестирования сразу же начинается третья -
тест FBBM на предмет оценки мотивации. Следуйте инструкциям теста. Выбранный вариант ответа отметить - Подвести курсор к кружку рядом с выбранным вариантом и кликнуть мышкой, появится точка. После того как ответ отмечен подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
По окончании теста результаты тестирования появляются в виде гиперссылок. Можно сохранить на флэшке.
В случае прерывания процесса тестирования, например, Вы случайно нажали «Продолжить позже», - произведите следующие действия:
1. Войти в экаунт по адресу www. .
2. Выбрать язык из представленного списка, подвести курсор и кликнуть мышкой.
3. Ввести «Имя пользователя» и «Логин», полученные от администратора .
Подвести курсор и кликнуть мышкой «Войти».
Тестирование продолжиться с того места, на котором оно было прервано.
Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения
Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.
Управленческая ответственность: задачи руководителя
- сформировать и закрепить договоренности;
- предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
- проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
- предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха
Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.
Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность
Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)
Ключ
От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень ответственный руководитель.
При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.
От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.
Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.
От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?
Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.
Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству.
