Откаты в непрямых закупках. Правда как она есть

Откаты — в каких случаях они являются проблемой, а в каких — нормой? Как в компаниях предупреждают такие случаи и насколько это эффективно?

Кому проблема, а кому источник дохода

Откаты являются проблемой для собственников и руководителей коммерческих организаций. Получение отката снабженцем приводит к тому, что закупка товара или сырья идет не на самых выгодных для компании-покупателя условиях, что приводит к росту себестоимости и, в конечном итоге, к снижению рентабельности бизнеса.

Откаты усложняют жизнь руководству компаний-поставщиков, выплачивающих «личные бонусы» закупщикам. Некоторые поставщики попадают в ситуацию, когда приходится выплачивать откаты сотрудникам всех уровней организации-клиента (от снабженца до коммерческого директора). Причем часть этих откатов оседает в карманах собственных продавцов (ведь, сколько денег «донес» продавец до закупщика проверить трудно). В результате продолжать сотрудничество с «организацией-мздоимцем» перестает быть экономически выгодно – всю прибыль съедают откаты.

Откаты – являются нормой для государственных структур и для естественных монополий, где для ряда чиновников и персонала актуален вопрос о том, на чем можно еще «спилить» бюджетных денег, несмотря на тендеры и системы электронных торгов. Яркие примеры этого недавние коррупционные скандалы с закупкой льготных лекарств в ФОМСе и закупкой компьютерной техники в Пенсионном фонде.

Откаты, конечно же, распространены не только в госсекторе. В качестве примеров распространенности откатов в коммерческой сфере (на различных рынках) можно привести следующие реплики.

Откаты на IT-рынке. «Откаты очень распространены в области «системной интеграции». В некоторых случаях, откаты являются одним из основных способов продвижения компаний в этом сегменте, так как конкуренция здесь очень плотная и услуги, предоставляемые клиентам, практически одинаковы и равнозначны, а следовательно без «вербовки» человека в интересующей компании-клиенте продвигаться, расти и зарабатывать компаниям-интеграторам почти невозможно. Откат составляет в среднем 10% по «железу» и 25% по «софту»

Откаты на полиграфическом рынке. Зона отката чуть-чуть сузилась. На мелких заказах маржа стала невелика, и «откат» экономически нецелесообразен. Многие компании, размещающие в типографиях очень крупные заказы, наладили строгий контроль за своими сотрудниками с помощью службы безопасности - вплоть до прослушки рабочих телефонов. Зато на рынке средних заказов по-прежнему - настоящее раздолье.

Некоторые торговые компании разрешили своим закупщикам официально получать комиссионные от поставщиков. В качестве подтверждения подобной практики приведем данные опроса руководителей 120 торговых компаний. На вопрос «Имеют ли Ваши закупщики возможность официально получать премии от поставщиков?» 7% ответили утвердительно (данные с сайта www.zakup.ru). То есть откат передается закупщику совершенно легально — под видом комиссионного вознаграждения по агентскому договору. В этом случае некоторые ритейлеры ставят поставщику условие: тому сотруднику отдела закупки, который будет с вами работать, вы будете «уплачивать» определенный процент (который варьируется от 1% до 3%) от каждой поставки. Для поставщика так даже проще, не нужно тайно передавать деньги, можно провести платеж по бухгалтерии. Руководство же закупщика контролирует размер отката, не позволяет ему «зарываться» и закладывать свой интерес сверх цены поставщика. Правда возникает вопрос, кто в этой ситуации управляет закупщиком: его руководство или поставщик. Так как на требование предоставить дополнительную скидку продавец скажет: «Зачем тебе скидка? Ведь от закупки со скидкой в итоге и ты меньше получишь».

Какую опасность практика откатов в организации представляет для сферы управления персоналом компании? Возможность получить или «попилить» откат приводит к «развращению» сотрудников компании. Ведь снабженцы и продавцы зачастую получают таким образом столько же, а иногда и в несколько раз больше собственной зарплаты. В результате ими начинает управлять тот, кто дает откаты. Вдобавок теряется ценность развития и обучения торгового персонала, ведь зачем какие-то тренинги по работе с клиентами, если «продажа лишь предложение отката». Это приводит к тому, что продавцы теряют свою квалификацию и, как следствие, просто не могут работать, когда компания отказывается от использования откатных схем.

Шорох в малине.

Обычно, если сотрудника ловят на откате, то его увольняют после наведения профилактического «шороха» в подразделении. В ряде случаев служба безопасности или приглашенные «бандиты» настойчиво просят вернуть незаконно нажитое непосильным трудом.

Некоторые организации (правда их единицы) даже возбуждают уголовные дела против проворовавшихся сотрудников. Подавляющее число дел (из мизерного количества все же выявленных и дошедших до суда) по факту «откатинга» разваливается в суде. Дело в том, что главной загвоздкой применения ст. 204 УК РФ («Коммерческий подкуп») является то, что так же, как и в случае со взяткой, состав преступления трудно доказуем.

Пример из практики.

В одной торговой компании решили не ограничиваться увольнением закупщика, пойманного на откате. На него завели уголовное дело и привлекли к ответственности менеджера по продажам. Дело, конечно же, до суда не дошло, но показательными стали последующие события. В течении двух месяцев больше половины закупщиков уволилось по собственному желанию. Новые сотрудники увеличили среднюю наценку на семь процентов только за счет снижения закупочных цены.

Закат отката

Согласно данным упоминавшегося выше опроса руководителей торговых компаний борются с откатами все, только не все оказываются в этой борьбе победителями.

Можно выделить три группы методов борьбы с откатами:

1. Регламентные методы направлены на создание в организации системы формализованных внутренних правил, описывающих процедуру проведения закупок. В эту группу входят:
1) разделение функций поиска поставщиков и принятия решения о закупке;
2) ценовой мониторинг рынка;
3) бюджетирование закупок;
4) проведение тендеров.

2. Использование системы электронных торгов в сфере закупок исключают вероятность сговора представителей покупателя и продавца, устраняя возможность личных контактов между участниками сделки. На такую схему закупок через интернет сейчас переходят госструктуры.

3. Психологические методы позволяют воздействовать на саму причину возникновения нарушений — стремление персонала к незаконной наживе. Так как часть этих методов чаще всего входит в сферу компетенции HR-ов, то мы их рассмотрим более подробно. В эту группу входят:

• проверка сотрудников группы риска на полиграфе («детекторе лжи») при приеме на работу или в течение работы. В качестве профилактики откатов рекомендуем проводить скрининговые проверки всех кандидатов в отдел снабжения при приеме на работу, а также раз в полгода проводить плановые проверки. Если практика проверок на детекторе лжи только вводится на предприятии, то рекомендуется проведение тотальных проверок всех закупщиков с интервалом в 3-4 месяца.
• создание кодекса, включающего в себя правила корпоративной этики. Само по себе наличие корпоративного кодекса в компании не отваживает персонал от стремления к незаконной наживе. Корпоративная этика противодействует «откатингу» только при наличии в организации сильной корпоративной культуры, накладывающей табу на «откаты» и прочие проявления «благодарности со стороны». Для того, чтобы кодекс не остался формальностью, необходимо контролировать выполнение этих правил. Также необходимо уйти от двойных стандартов, когда «мы откаты клиентам даем», но «брать откаты у поставщиков запрещено». Практика показала, что для маленьких фирм кодекс не актуален, а в больших компаниях необходимо проделать огромную работу по его внедрению;
• проведение провокаций-проверок своих сотрудников. Метод производный от Mystery Shopping технологии проверки качества обслуживания. Создается легенда компании-поставщика (вплоть до простенького сайта в Интернете), формируются прайсы на продукцию и под видом представителя поставщика контролер обращается в отдел закупок и предлагает откат. В случае согласия закупщика увольняют, подняв большой внутрифирменный скандал. После этого сотрудников уведомляют, что подобным методом тайной проверки руководство намерено пользоваться и впредь;
• премирование снабженцев от экономии на закупке. Для этого необходимо, чтобы отдел маркетинга регулярно проводил мониторинг цен на рынке, а производство (товароведы) контролировало качество поставленной продукции. Иначе закупщик купит за две копейки неликвид и получит свою премию.

Если говорить об эффективности этих методов, то здесь все далеко не однозначно. Например, по существующей статистике использование электронной системы торгов позволяет снизить закупочные цены в среднем на 10%. Другие примеры показывают, что разовые «антиоткатные» акции помогают лишь частично. Эакупщики, переждав бурю, начинают наверстывать «недополученную прибыль». Для долгосрочного эффекта требуется системный подход к борьбе с откатами. Успех в этом нелегком деле может принести только комплексный подход к построению системы закупок и контроля, а также сбалансированное использование всех методов противодействия.

Источник http://otkatov.net.ru/struggle/methods/6/

Любой руководитель знает, что хороший снабженец - это большая редкость. Не каждый человек может справиться с такой работой. А некоторые даже считают, что снабженцем нужно родиться или быть им в душе.

Полезный сотрудник

В структуре любого предприятия есть особая служба, которая называется «отдел снабжения». Некоторые считают ее обычным подразделением, но это не совсем так. Чтобы понять суть проблемы, необходимо сначала разобраться, кто же такие снабженцы и для чего их берут в штат? Все знают, что для производства продукции любого назначения должны быть в наличии три главные составляющие:

1) Сырье и материалы.

2) Оборудование и иные орудия труда.

3) Рабочая сила.

Каждая из них одинаково важна. Так вот снабженец - это человек, который обеспечивает наличие первой составляющей. Причем делать это он обязан с максимальной выгодой для предприятия.

Что имеется в виду в данном случае? Речь идет о тех принципах, которых должен придерживаться такой сотрудник. По сути, снабженец - это работник, который обеспечивает родное предприятие сырьем и материалами:

• в максимально короткие сроки (при необходимости);
• заключая договора по минимальной цене;
• в заданные сроки;
• в запланированном объеме.

Отсюда ясно, что снабженец - это тот, чья деятельность дает возможность любой компании работать планомерно, бесперебойно и с минимальными затратами. А это непременно должно привести к увеличению прибыли.

Что должен делать снабженец?

Предприятие только тогда сможет хорошо работать, когда каждый сотрудник будет знать и добросовестно выполнять возложенные на него обязанности. Если с работниками основного производства все понятно, то функции остальных необходимо четко оговаривать. Так, в обязанности снабженца входят:

1) Составление тех или иных материалов.

2) Заключение соответствующих договоров от имени или по поручению руководителя.

3) Обеспечение своевременной доставки грузов на территорию предприятия.

4) Контроль целостности поставляемых грузов.

5) Обеспечение наличия документации, необходимой для подтверждения качества сырья (сертификат, паспорт или иной документ).

Вся работа проводится поэтапно:

1. Сначала снабженец должен составить план работы, исходя из нормативных потребностей предприятия. Причем каждый конкретный вид материала должен быть просчитан отдельно. Одновременно нужно определиться относительно желаемого качества.
2. Затем наступает момент поиска партнера. Тут в ход идут деловые поездки и телефонные звонки. Из большого количества поставщиков надо выбрать того, чьи условия предпочтительны.
3. После этого сотрудник отправляется к партнеру для заключения договора.
4. Заключительный этап - это получение товара, его комплектация и доставка к месту разгрузки. Параллельно снабженец занимается всеми документами сопровождения.

Если каждый из перечисленных этапов правильно просчитан и выполнен, тот у такой компании будет все, что нужно для работы. А значит, ее сотрудник действительно находится на своем месте.

Что позволено снабженцу?

Чтобы хорошо выполнять порученное задание любому сотруднику надо иметь больше нужной информации, а также посильную помощь и поддержку со стороны руководства. Именно поэтому «Должностная» снабженца содержит не только обязанности, но и его права, которых должно быть достаточно для нормальной организации работы. Среди них в качестве основных можно выделить:

1) Возможность запрашивать у работников соответствующих служб необходимую ему информацию. Например, снабженец должен быть в курсе планов предприятия, которые составляют экономисты. Ему необходимо понимать финансовое состояние компании на данный момент, чтобы ориентироваться по закупочным ценам.

Он должен знать от главного инженера о наличии свободного транспорта в случае организации самовывоза.

2) Для выполнения конкретного задания снабженцу иногда требуется содействие и прямая помощь руководства. На основании инструкции он имеет право ее потребовать. Например, для осуществления предоплаты поставщику необходимо дать распоряжение главному бухгалтеру.

3) Если в ходе работы выявились какие-либо недостатки, то он может внести свои предложения по их возможному устранению.

Имея такие права, хороший специалист всегда может выполнить свою работу таким образом, чтобы к нему не было никаких претензий ни со стороны руководства, ни от работников основного производства.

Важные моменты

Любой кадровик знает, что инструкция снабженца помимо прав и обязанностей содержит в себе перечень разных видов ответственности. В такой работе нередко случаются моменты, когда человек должен самостоятельно принять решение, учитывая только свою порядочность и моральные принципы.

К примеру, поставщик предлагает отдать товар по завышенной цене, а в качестве компенсации заплатить снабженцу некую сумму наличными деньгами. В данном случае положительный ответ приведет к перерасходу финансов для предприятия, а для работника будет солидная незапланированная прибавка к зарплате. Вопрос лишь в том, пойдет ли на это сотрудник. Если да, то он нарушит свои обязанности, в которых четко отражено направление деятельности. В разделе «Ответственность» говорится, что за все допущенные нарушения снабженец должен будет отвечать по закону. Вот здесь и проявляется порядочность, а значит, и соответствие той самой должности, которую он занимает. Хорошо если за все время работы эта последняя часть инструкции его не коснется.

Для многих руководителей компаний борьба с откатами сводится к периодическому поиску сотрудников, злоупотребляющих своим положением. Однако проведение разовых акций малоэффективно: переждав бурю, взяточники принимаются наверстывать упущенное. Поэтому практики рекомендуют выстроить такую систему, при которой сама возможность получения откатов была бы исключена. В этой статье рассказывается о методах выявления нарушителей, а также о косвенных признаках, позволяющих распознать тех, кто берет откаты.

Опыт практиков

Есть три основных способа проверить подозреваемых сотрудников

Максим Горбачев Тренер-консультант по продажам, Москва; кандидат психологических наук
Дмитрий Ткаченко Тренер-консультант по продажам, Москва

Справка

Максим Горбачев – юрист; работал в «откатоемких» отраслях дистрибуции фармацевтических препаратов и поставок технических масел.
Дмитрий Ткаченко руководил сбытовыми подразделениями в такой «откатоемкой» сфере продаж, как поставки спецодежды промышленным предприятиям. Совместно устраивают тренинги по активным продажам и борьбе с откатами, ведут консультационные проекты по созданию и развитию отделов сбыта. В числе клиентов – компании «Балтика», «Газпром», «Донской табак», «Ростелеком», R-Style, «Siemens Россия», предприятия холдинга «Новое содружество», издательство «Олма-Пресс». Авторы бестселлера «ОТКАТ: Особая Техника Клиентской АТтракции» (М.: Вершина, 2008).

Разумеется, на борьбу с откатами Вам придется выделять дополнительные средства. И вполне возможно, что понесенные предприятием расходы превысят возможный ущерб от откатов. Поэтому, прежде чем начинать борьбу со взяточничеством, рассчитайте затраты на планируемую кампанию. Чтобы приблизительно оценить убыток от закупок по завышенным ценам, сопоставьте общий объем закупок за определенный период с тем, насколько, по данным выборочных проверок, были превышены среднерыночные цены. Исходя из этой оценки, а также Ваших целей, рыночной ситуации и особенностей закупочных процедур в Вашей компании, определите бюджет мероприятий по борьбе с откатами.

Обычно откатополучателей на предприятиях выявляют одним из следующих способов.

1. Проверка соответствия уровня жизни сотрудника его зарплате. Если, например, работник получает 1000 условных единиц в месяц, но при этом меняет импортные машины раз в полгода, стоит задуматься, откуда он берет деньги. Например, в одной торговой компании закупщик навлек на себя комплексную проверку, после того как перед обедом помыл руки, стоя рядом с руководителем службы безопасности. Оба обнаружили, что у них одинаковые часы. При этом руководитель службы безопасности получил часы от компании в подарок к юбилею (и обошлись они в 1900 долл. США), а закупщику часы подарила жена-студентка на день рождения. В итоге менеджера проверяли целых два месяца. Поставщики регулярно сообщали ему, что какие-то люди звонят, задают вопросы и пытаются от его имени закупить товар за наличные. Конечно, такие проверки тормозят процесс закупок – зато менеджеры опасаются идти на нарушения. Через некоторое время все привыкают, что управление большими финансовыми ресурсами сопряжено с периодическими проверками, проводимыми службой безопасности.

Если же в компании нет службы безопасности, ее функции приходится брать на себя Генеральному Директору. Вам стоит следить не только за ростом благосостояния сотрудников (приобретение нового автомобиля, покупка дорогой одежды и аксессуаров), но и за нюансами их поведения.

2. Контрольные закупки. Такие проверки сотрудников чем-то напоминают технологию «тайный покупатель». Приведем такой пример. Служба безопасности одной компании для проверки своих снабженцев придумала легенду о поставщике. Составила прайс-листы на продукцию, опубликовала простой сайт в Интернете. Затем контролер под видом сотрудника фирмы-поставщика обратился в отдел закупок и предложил откат. Один из менеджеров после нескольких разговоров согласился. Его уволили с большим скандалом. После этого персонал отдела закупок уведомили, что такой метод руководство намерено использовать и впредь. События, последовавшие дальше, показательны. В течение двух месяцев больше половины снабженцев уволилось по собственному желанию, а пришедшие вместо них сотрудники увеличили среднюю наценку на 7% только за счет снижения закупочных цен.

Но этот способ применим только для зарвавшегося взяточника, который потерял всякую осторожность и требует отката у любого поставщика. Между тем есть закупщики, которые берут откаты только у проверенных партнеров. Таких нарушителей методом контрольных закупок уличить сложно, поскольку с новыми поставщиками они сотрудничают без откатов и, лишь сработавшись, заводят разговоры о взятках.

3. Тестирование на детекторе лжи. Таким способом лучше всего проверять давно работающих сотрудников. Если этот метод на предприятии только начинает использоваться, рекомендуем раз в три-четыре месяца тестировать всех менеджеров по закупкам. Скажем, при приеме на работу в концерн «Калина» кандидатов на должность снабженца предупреждают, что те будут периодически проходить проверку на полиграфе. Вопросы стандартные: предоставляли ли Вы какому-нибудь поставщику преимущества, получали ли вознаграждения. Надежность этих проверок очень высокая.

В большинстве случаев работника, уличенного в получении отката, увольняют. Оповещать ли подчиненных о причине увольнения их коллеги или нет – решать Вам. Мы, однако, считаем, что полезнее оповещать: так Вы продемонстрируете сотрудникам, насколько рискованно делать себе такие прибавки к зарплате. Кроме того, для профилактики откатов Вы можете:

• передать снабженцам лишь функцию сбора информации о предложениях поставщиков, а окончательное решение принимать самостоятельно (или же ввести коллегиальный порядок принятия таких решений);
• использовать данные ценового мониторинга, проводимого отделом маркетинга, для контроля информации, которая поступает от закупщиков;
• премировать снабженцев за экономию на закупке или доходность, получаемую по товарной группе с учетом входных цен и наценки;
• лично вести переговоры с ключевыми поставщиками Вашей компании;
• формализовать закупочные процедуры и привлекать поставщиков на основе тендеров.

Говорит Генеральный Директор

Кирилл Кузнецов Генеральный Директор компании «Тендеры.ру», Москва

Справка

«Тендеры.ру»
Сфера деятельности: организация и аудит закупочной деятельности компаний, государственных и муниципальных органов.
Форма организации: ООО.
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 15.
Основные клиенты: вневедомственная охрана Минфина России, ФГУ «Комбинат «Сигнал» Федерального агентства по государственным резервам, госкорпорация «Росатом», компании «Алкор Био», «Эльдорадо».
Стаж Генерального Директора в должности: с 2006 года.
Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец (доля – 50%).

Символические выплаты за мелкие «услуги» со временем нередко перерастают в крупные взятки (будем называть вещи своими именами, а не говорить о каких-то «откатах» или «клиентских вознаграждениях»). Компания, в которой работает взяточник, становится серьезно уязвимой. Накапливается компромат, способный заставить этого сотрудника пойти на самые серьезные нарушения. Очевиден также прямой ущерб: предприятие получает не лучшую продукцию по завышенным ценам. Поэтому руководители, которые привыкли снисходительно относиться ко взяточникам, подвергают свой бизнес серьезной опасности.

Я скептически отношусь к использованию детекторов лжи и провоцированию на получение взятки; у нас в компании эти методы не применяются. По моему мнению, более эффективный способ, который к тому же позволяет избежать ненужной огласки, – это когда служба безопасности анализирует уровень жизни подозреваемых сотрудников и их близких (ведь зачастую взятки дают не деньгами и не самому работнику, а его доверенным лицам). Так, например, мы выявили одного нарушителя – сам он жил сравнительно скромно, зато тратил бешеные деньги на содержание любовницы. Кроме того, установить недобросовестных (или некомпетентных) сотрудников помогает аудит их деятельности – нужно соотносить результаты работы подозреваемых со средними по рынку.

Однако выявлять взяточников недостаточно – надо в принципе свести к минимуму возможность ситуаций, провоцирующих взятки. Для этого, в частности, нужно четко сформулировать правила выбора контрагентов, с которыми Вы сотрудничаете. Эти правила должны исключить риск того, что сотрудник компании согласится получить вознаграждение со стороны. Кроме того, следует выстроить систему контроля, обучения, поощрения и, разумеется, наказания персонала.

Опыт практика

Как не допускать получения сотрудниками откатов

Владимир Филонов Эксперт контрольно-ревизионного управления компании «Группа «Магнезит», Москва

Справка

«Магнезит»
Сфера деятельности: производство и реализация огнеупорной продукции (полный цикл от добычи сырья до услуг инжиниринга и эксплуатационного сервиса).
Форма организации: ЗАО; группа компаний.
Территория: головной офис – в Москве; представительства – в Германии, Казахстане, Китае, Польше, Словакии и на Украине.

Кто в организации может брать откаты? Конечно, большинство ответят, что это сотрудники отдела закупок. Однако в действительности возможности получать откаты есть и у работников других служб предприятия (см. Таблицу ). Например, отдел информационных технологий, ссылаясь на низкую скорость передачи данных по Интернету, может убедить Вас заключить договор с другим провайдером, предлагающим аналогичные услуги, пусть и по завышенной цене.

В каждой организации свои приемы борьбы с откатами. Например, один из крупных российских производителей угля в свое время выпустил настольный календарь, в котором было обращение ко всем сотрудникам с просьбой сообщать по указанным телефонам, факсу и электронной почте о различного рода хищениях. Некоторые компании проверяют подозреваемого сотрудника на детекторе лжи. Особенно часто такой метод используется в российских сетевых магазинах электроники. Если работник отказывается проходить проверку, руководство считает это косвенным подтверждением получения отката. Уволить сотрудника, отказавшегося пройти проверку на детекторе лжи, непросто, но вполне возможно создать ему невыносимые условия работы, так что он сам напишет заявление об уходе.

Рассмотрим другие способы, какими можно выявить и предотвратить откаты.

Запрос предложений нескольких поставщиков. Поставка большого ассортимента товарно-материальных ценностей (ТМЦ), будь то вода для офиса или компьютеры, одной никому не известной компанией должна насторожить сотрудника службы внутреннего аудита (в небольших компаниях эту функцию может выполнять один человек – главное, чтобы он подчинялся Вам). Важно перед оплатой счета поставщика сравнить указанные цены с рыночными. В моей практике не раз случалось, что мне приносили согласовывать счет или договор на крупную сумму и, сравнив цены со среднерыночными, я обнаруживал значительное завышение. Тогда возникал вопрос, преследовал ли сотрудник личную выгоду или же просто пренебрег своими обязанностями, выбрав первое попавшееся, пусть и дорогое предложение. Разъяснить этот вопрос в таких случаях вовсе не лишне.

Запрос прайс-листа поставщика. Иногда высокие цены в счете поставщика снабженец объясняет монополистическим положением этой компании на рынке (например, тем, что она единственный дилер в регионе). Проверьте это. Если Вы подозреваете, что сотрудник получает откат от некоего поставщика, пусть контролер свяжется с этой компанией и, представившись работником несуществующей фирмы, запросит у него коммерческое предложение на приобретаемую продукцию. Звонить желательно с мобильного телефона, так как городской номер Вашей компании может отразиться на определителе поставщика. Чтобы не вызвать подозрений, нужно запросить цены на немного иные ассортимент и количество товара, чем были заказаны Вашим снабженцем. Выберите несколько наименований, которые имеют наибольший удельный вес в общей сумме Вашего счета. Если несуществующей фирме выставят счет, где указана меньшая цена за продукцию по сравнению со счетом отдела закупок, Вам предстоит серьезный разговор со снабженцем.

Согласование закупок. В одной компании приобретение ТМЦ происходит следующим образом. Сотрудник отдела закупок приносит счет на оплату продукции от поставщиков в отдел внутреннего аудита. Контролер выясняет в бухгалтерской программе, каков размер остатков этих товаров, а также изучает ценовые предложения других потенциальных поставщиков. Он сам обзванивает их и, если предложения по ценам ниже, запрашивает счет. По окончании работы контролера финансовый директор, принимающий решение об оплате, получает такие бумаги: счет от отдела закупок, справку об объеме остатков ТМЦ на складе, ценовые предложения потенциальных поставщиков и счета от них. На основании всего этого финансовый директор принимает одно из следующих решений:

• одобряет счет, представленный отделом закупок;
• рекомендует снабженцам запросить счет на меньшее количество ТМЦ в связи со значительными остатками, имеющимися на складе;
• отказывает в оплате счета отдела закупок, объясняя свое решение тем, что счет, представленный контролером, содержит меньшую сумму (см. Как банк понес потери из-за того, что не контролировал закупки ).

Как банк понес потери из-за того, что не контролировал закупки

Сотрудники компаний, распространяющих электронные базы правовых данных, получают процент от продаж. У одного менеджера, ответственного за обновление баз, среди клиентов был банк, который уже использовал в своей работе несколько подобных систем. При каждой встрече с сотрудником банка, принимающим решения по этому вопросу, менеджер рассказывал о достоинствах своих электронных баз, но уговоры не действовали. Поняв, что ему не удастся продать товар, он предложил сотруднику банка весь свой процент от стоимости приобретенных учреждением систем. Не успел менеджер вернуться в офис, как сотрудник банка уже связался с отделом продаж и заказал несколько баз на крупную сумму. Поставщики предложили скидку за такой объем закупки. Однако банковский работник разыграл обиду, заявив, что его учреждение очень солидное и в скидках не нуждается. Если бы в банке велся контроль закупок и изучались рыночные предложения, завышение цены (по крайней мере на размер скидки) удалось бы выявить. При отсутствии же контроля учреждение понесло потери при приобретении баз, несет убытки при их постоянном обновлении; кроме того, не исключено, что у банка вовсе не было потребности покупать эти системы.Численность персонала: более 25 000.
Основные клиенты: компании из 20 стран мира, в том числе «Газпром», «Лукойл», РЖД, «Роснефть», «Сургутнефтегаз», ТНК-BP, «Транснефть», ExxonMobil Corporation, General Electric, Royal Dutch Shell, Samsung.

Если деятельность компании четко регламентирована, вероятность получения сотрудниками откатов близка к нулю. Вот несколько основных правил такой системы. Для выбора поставщика и заключения договора требуются:

• Грамотно организованная конкуренция, открытость закупочных процедур. Если нет возможности организовать конкуренцию, нужно использовать методы контроля цен.
• Коллегиальное и компетентное рассмотрение предложений группой специалистов разных профилей. В группу, помимо закупщиков, должны входить представители заказчика (инженеры), специалисты, обеспечивающие экономическую безопасность компании, финансисты, юристы. При необходимости для оценки предложений и разработки рекомендаций по выбору поставщика могут привлекаться эксперты.
• Сравнение объективных характеристик предложений с заранее установленными критериями. Для удобства сравнения предложения нужно приводить к единому базису.
• Создание равных возможностей для всех компаний. Так, претендовать на сотрудничество с нашим предприятием может любой поставщик, ему надо лишь пройти процедуру онлайн-регистрации и представить определенные документы. При этом система построена таким образом, что ни один из наших сотрудников не сможет самостоятельно исключить поставщика из числа участников закупочных процедур. Если обнаружится, что кто-то из сотрудников поставщика действует нечестно, то мы можем исключить эту компанию из списка партнеров. Если же поставщик столкнется с препятствиями со стороны нашего закупщика, он имеет возможность обратиться к руководству компании с этой проблемой, минуя менеджера. Поставщик и покупатель могут заключить антикоррупционное соглашение, договорившись об отказе от любого подкупа сотрудников друг друга, в том числе путем выплаты денежных сумм, передачи подарков и т. п. Соглашение предусматривает назначение поставщиком и покупателем уполномоченных лиц, которые будут разрешать соответствующие вопросы между сторонами.

Построение такой системы закупок – дело непростое. Оно требует воли руководства предприятия, значительных материальных и временны х затрат. Однако результат того стоит: вместо подавления симптомов болезни Вы получите на выходе радикальное оздоровление бизнеса.

«Приветствую, читатель «Дневника маркетолога». Поговорим на злободневную тему практически в любом розничном, да и не только в розничном, бизнесе. Поговорим об откатах в снабжении. Не секрет, что проблемы компаний, связанные с откатами появились давно, и скорее всего вряд ли исчезнут. Нужно ли с этим бороться? А самое главное как искоренить откат в снабжении фирмы? Именно об этом пойдет речь в данной статье.»

Для того чтобы компании могли выживать и развиваться в современных рыночных условиях, им необходимо постоянно увеличивать свою прибыль. Оно и понятно, но... Как этого добиться? Одним из способов является снижение издержек при закупке товаров. Однако именно здесь компания натыкается на стену в виде сотрудника отдела снабжения, который, в общем-то, не заинтересован в развитии бизнеса компании, но заинтересован в увеличении личного благосостояния. За счет чего? Как один из вариантов – это взятка.

Возникает вопрос, а какое отношение имеет маркетинг к откатам отдела снабжения? А самое, что ни на есть прямое. Задача маркетинга - обеспечивать удовлетворение запросов и потребностей покупателя, а не личные мотивы снабженца.

Ассортимент в магазине должен быть спланирован исходя из предпочтений покупателя и как минимум логики. Запасы остатков так же должны быть адекватны продажам и возможностям поставок, но ни как ни желаниям поставщиков. И последние, снижение издержек предприятия и увеличение его прибыли – разве не в этом итоговая цель маркетинга?

Я не испытываю личной антипатии к менеджерам отдела снабжения, я их даже люблю. Со многими у меня очень хорошие отношения, с некоторыми даже дружественные, но как говорил Бодров в фильме Брат-2: «Вся сила в правде».

В России, взятки и откаты в отделах снабжения, являются по большей части нормой жизни. По статистике, а ей нельзя не верить, более 70% поставщиков презентуют менеджерам отдела снабжения от 1 до 15% стоимости отгружаемого товара в виде личного бонуса или отката.

Помимо этого поставщики официально платят компаниям, за продвижение своего товара на полках магазина. И еще, опираясь на статистику, среди снабженцев от 10 до 50% относятся к категории «откатчиков» и зависит это от внутреннего контроля в самой компании.

Конечно же, все дополнительные издержки, и откат снабженцу в том числе, закладываются в стоимость товара (прибыль получать хочет каждый). И как следствие, с учетом маржи самого ритейлера, на выходе, конечная цена для покупателя на 10-20% выше.

Негативные стороны отката в снабжении ритейла

• Поставщик несет потери и завышает цену, в связи, с чем объемы продаж снижаются.
• Ритейл несет дополнительные издержки, за счет цены и условий поставки.
• Покупатель – тратит либо слишком много, либо не тратит вообще, но остается при этом без покупки.
• И даже снабженец, получивший двойную выгоду (одну в виде отката, другую в виде зарплаты), вынужден нарушать закон, изводить свои нервы и работать под страхом увольнения в случае раскрытия тайны.

Откат в снабжении. Сколько и за что?

Ввод нового товара в ассортимент. В данном случае сумма бонуса снабженцу может достигать до 5% от суммы поставки. Для сети это грозит завышенной ценой и заниманием торговой площади, непроверенным товаром.

Закупка торгового оборудования для оснащения розничной сети. Так же в эту категорию можно отнести закупку хозяйственных и канцелярских принадлежностей для обеспечения работы офиса. Сумма отката может достигать 20% суммы поставки. Для любой компании это завышенные затраты, которые возможно себя не окупят.

Заказ лишнего или скоропортящегося товара. Мало того, что ритейл (в основном продуктовый) несет затраты на списание просроченного товара, который не всегда можно вернуть поставщику. Так же это возросшие затраты на хранение избыточного товара на складе и загруженность склада, что может привести к еще большим затратам на увеличение площади склада (например приобретение нового) или отсутствия возможности складирования ходового товара. Сумма отката менеджера отдела снабжения может достигать 10% от стоимости заказа.

Выкладка товара на выгодных местах. Иногда появление товара в самом лучшем месте торгового зала связано не с критериями мерчендайзинга или повышением прибыли, а с инициативой снабженца. В данном случае сеть теряет деньги, которые можно было получить от поставщика за выгодное размещение товара (оплата золотой полки, вполне официальная маркетинговая статья доходов любого ритейлера, просто поставщики об этом не всегда знают и действуют через снабженцев). Откат в данном случае может составлять до 10-15% стоимости месячных или квартальных продаж товара. Кстати если идти официальным путем, то может быть гораздо дешевле.

Как же выявить откаты в отделе снабжения?

Задача выявления получения отката менеджером отдела снабжения очень не простая, но вполне разрешимая. Заниматься этим должны отдел безопасности или руководящий состав компании. Дальше перечислены основные признаки работы по откатной системе у снабженцев. Все они косвенные, но их совокупность позволит сделать правильные выводы.

Во-первых, не стоит не доверять слухам. Зависть человека очень сильная штука и она неистребима. Я не говорю о том, что каждым слухам нужно верить, но проверять их и вести более пристальное наблюдение все-таки стоит.

Во-вторых, стоит обратить внимание на уровень жизни снабженца. Вряд ли сотрудник, с зарплатой в 30 000 – 40 000 рублей в месяц может позволить содержать дорогую в обслуживании престижную иномарку или квартиру в элитном доме в центре города. Не факт, конечно, что эти средства были получены за счет откатов, но внимание обратить на это стоит.

В-третьих, зачастую, переговоры об откатах всегда ведутся вне стен компании. Стоит понаблюдать за менеджером отдела снабжения, который на переговоры выезжает к клиенту.

В-четвертых, необходим мониторинг цен, причем постоянный. Если у конкурента цена дешевле, то нужно четко понимать за что вы переплачиваете. Естественно здесь есть масса объективных причин, например меньший объем поставки или дополнительный сервис (собственная доставка поставщика) и пр., но обратить внимание на это необходимо.

Как один из вариантов – это проверка менеджеров отдела снабжения на полиграфе. Естественно это дополнительные затраты и необходимо согласие сотрудника, но в результате затраты могут окупить многократно. И желательно руководству компании, при использовании данного метода, подать личный пример.

В-шестых, к косвенным признакам существования отката, можно отнести перво степенность оплаты счетов от одной и той же компании. Т.е. у менеджера отдела снабжения появился «любимчик» среди поставщиков, интересы которого начинают лоббировать внутри компании.

Как бороться с откатами в отделе снабжения?

Когда на основе косвенных признаков, удается выявить заинтересованность снабженца в той или иной компании, но четких доказательств нет – необходимо принимать меры. Что в этом случае можно предпринять:

1. Передать компанию-поставщика другому менеджеру, снизить объемы закупок (по возможности, не снижая продажи), оттягивать платежи по счетам. Снабженец, которому платят откат, имеет ряд договоренностей и должен отрабатывать свои деньги. В этом случае им будут предприняты определенные шаги для улучшения ситуации – здесь и станет все понятно.
2. Четко озвучить всем поставщикам, какие в компании есть официальные возможности представления товара в розничной точке продаж. Желательно это общение осуществить не силами менеджера отдела снабжения.
3. Перезаключить договора на поставку товара с внесением в него пункта о серьезных штрафах, для поставщика в случае установления факты отката. И полного разрыва, каких либо отношений. В случае «вымогания» отката со стороны отдела снабжения предоставлять данные руководству компании, т.е. попросту сдавать снабженца. Поставщик не заинтересован терять своих клиентов (в виде магазина) и в случае выбора между отдельной личность и постоянным каналом сбыта своей продукции решение будет, принято не задумываясь. Единственное это может не сработать в случае родственных связей поставщика и менеджера отдела снабжения.
4. Увеличить бонусную часть заработной платы менеджера отдела снабжения. Если менеджер будет иметь очень вескую материальную мотивацию вести честную игру, и сильный страх потерять работу за получение отката – то я больше чем уверен, откатов станет меньше. Но для этого нужен постоянный контроль над деятельностью снабженца.
5. Постоянный мониторинг розничных цен. Если все честно, и цены для ритейлера выше за счет определенных критериев, то задача менеджера отдела снабжения выявить эти критерии и предпринять меры для снижения закупочной цены.

В любом случае перегибать палку в борьбе с откатами снабжения не стоит. Очень сильное закручивание гаек может привести к разрыву отношений с хорошим поставщиком или потерей очень неплохого снабженца. Что ж тут поделать менталитет у нас такой и готовы брать с удовольствием и поощрять не забываем – иначе в России не выжить.)

На этой оптимистичной ноте, пожалуй, закончу. Пишите в комментариях или на почту ваши мысли по данному вопросу, а так же подписывайтесь на обновления блога.

Наверное, данная статья все-таки больше не для профессионалов в области Закупок, а в целом о Закупках и о вопросах, которые всех интересуют, но о них не принято говорить открыто.

Недавно я несколько раз поднимал тему откатов в дискуссиях с руководителями компаний или служб внутренней безопасности. Конечно же, на первом месте стоит позиция: «У нас такого не бывает, а если узнаем – уволим». И вторая позиция: «Служба безопасности для того и существует, чтобы заниматься выявлениями и расследованиями таких случаев». Но, друзья, главный и первоочередный вопрос – Вам не кажется странным, что все говорят о факте «отката», как о работе с уже свершившимся фактом? Почему мы занимаемся выявлениями или расследованиями, хотя должны заниматься ПРЕДОТВРАЩЕНИЕМ? И кстати, считаю, что вместо того, чтобы писать в основных требованиях к сотрудникам отделов закупок «Умение вести переговоры», лучше бы указывали «Умение строить и соблюдать прозрачный и понятный процесс закупки товаров или услуг».

Преимущественно под откатом имеется в виду некая форма стимулирования сотрудника компании заказчика поставщиком в целях заключения выгодного договора, продолжения сотрудничества или получения лучших условий. Поставщики формируют такую плату за лояльность через завышение цен и очень редко из доли своей прибыли. Конечно же, под понятие «откат» не попадают милые небольшие подарки и знаки внимания на праздники или торжественные события. Существует большое количество методов, которые возможно имплементировать совместно с Закупками или под их контролем, чтобы предотвратить или резко минимизировать не только сами откаты, но и даже предварительные мысли сотрудников о том, что вообще можно реализовать такую схему без следов. Помните, как с SOX: целью не является наказать и работать уже со свершившимся фактом. Цель — сделать так, чтобы ни сегодня, ни завтра такое невозможно было сделать. Давайте смотреть правде в глаза: Закупки и откаты в России – как два крыла. Я по несколько раз в месяц слышу фразы, что раз я связан с закупками, значит, живу на одни откаты. Конечно же, изменить само отношение к Закупкам невозможно за короткий промежуток времени.

Я хочу рассказать о нескольких действенных методах, внедрение и контроль над которыми позволит вашей компании держать уровень риска, связанного с возможным мошенничеством сотрудников и поставщиков, на низком уровне.

Процедуры! Как это не странно звучит, но начинать нужно именно с них. Именно четко описанные процессы взаимодействия различных департаментов в процессе проведения закупок товаров или услуг позволят Вам иметь стандартизированное отношение во всей цепочке работы Закупок. Проверьте, насколько сейчас в вашей компании четко прописаны процедуры проведения тендеров, порядок оплаты поставщикам, порядок закрытия и пролонгации договоров или, например, порядок оплаты счетов без договора. Кстати, по личному опыту: чем больше страниц в процедуре по Закупкам, тем она менее эффективна. Цель не получить описание каждого шага – цель получить стандартизацию, прозрачность и открытость общих процессов взаимодействия. Учтите, что процедура необязательно должна все запрещать и контролировать. Проведите оценку рисков и найдите баланс между «бюрократической прозрачностью» для больших договоров и более свободным, быстрым процессом для небольших закупок.

Система хранения архивных записей/документов – «каждый шаг» должен быть записан. На любом этапе работы у заинтересованных сотрудников должен быть доступ к архивным данным всех процессов, которые привели к тому или иному событию во взаимоотношениях с поставщиком. Для тендера это должна быть скоринговая таблица или сохраненные письма подтверждений участников, полученные ценовые предложения от поставщиков или письма с обсуждениями ценовых предложений. По результатам очных встреч или телефонных переговоров должны быть написаны краткие итоги. Такая информация должна храниться в отдельном месте с системами мониторинга ее целостности и сохранности.

Правило 4-х глаз . Хоть данный метод не может уместиться в один маленький абзац, но принцип должен быть такой, что на каждом этапе взаимодействия с поставщиком (выбор, согласование условий, подписание договора, проведение оплаты и т.д.) должен быть контроль минимум двух разных департаментов для минимизации вероятности сговора. Например, Закупки не могут иметь своих поставщиков, а бизнес не может выбрать нового поставщика без согласования Закупок. Или оплата поставщику должна быть согласована не только сотрудниками заказчика, но и проверена дополнительно финансами.

Пост-оплата – поставщики, с которыми заключены договора предоплаты, должны сразу попадать в зону риска и дополнительного контроля, как со стороны Закупок, так и со стороны бизнеса, т.к. повышается вероятность мошеннических действий на условиях не поставленных товаров или услуг. Я не уверен, что данный пункт необходимо вообще выделять, т.к. предоплата у любого профессионала в области Закупок должна быть в формате эксклюзивности. Стандартные сроки оплаты поставщикам в настоящее время находятся в рамках 15-30 дней с момента подписания акта. Крупные игроки рынка могут диктовать еще большие сроки. Возвращаясь к пункту о процедурах: вам же ничего не мешает прописать в процедуре, что вообще все поставщики должны быть переведены на пост-оплату, а любое исключение нужно согласовывать на самом высоком уровне и постоянно мониторить?

Сотрудники отдела закупок, должны ходить в отпуск и промотироваться в компании . Как это не странно звучит, но человек, который не ходит в отпуск, может попасть под подозрение. Сотрудник, который ежедневно занимается рутиной и который не изъявляет желания в росте, может вызывать подозрения. Для снижения данного риска необходимо принять правило, что сотрудники отдела Закупок обязаны раз в год взять 2-недельный отпуск без возможности удаленного доступа во внутренние системы. Также не менее раза в год обсуждайте с сотрудниками их планы по карьерному росту. Т.к. Закупки в большинстве случаев работают с множеством различных проектов и внутренних заказчиков, вполне очевидно, что план развития будет распространяться, как на рост внутри отдела, так и на матричное развитие в среде внутренних заказчиков.

Аудит для Закупок без предварительного согласования плана и времени . В настоящее время наблюдается тенденция к стандартизации и предварительному планированию аудитов. Однако если в Вашей компании проводятся постоянные аудиты внутренних подразделений, обсудите правило, когда при работе с внутренними заказчиками будут также рассматриваться и процессы взаимодействия департамента с поставщиками, где Закупки будут частью этого процесса. В таком случае отдел Закупок всегда под контролем, как со стороны общего плана, так и со стороны кросс-функционального отношения.

Идентификация и проверка Поставщиков . Проверка поставщиков необходима, как перед подписанием договора, так и в выборочном режиме. Под проверкой я имею в виду не оценку способности поставщика к исполнению договорных отношений, а проверку финансовой стабильности, текущего состояния отчетности, собственников, бенифициаров и возможных ограничений. В настоящее время существует большое количество решений на рынке, которые покажут по номеру ИНН полную картину вашего будущего партнера. Очень важно, чтобы процесс проверки предусматривал сохранение целостности полученной информации для архивных записей. Эту проверку необязательно передавать в ведение Службы Безопасности. Достаточно, чтобы проверка проводилась, и было определено ответственное лицо. Для поставщиков с большими расходами или поставщиков, которые оказывают агентские услуги, можно добавить процесс проведения выборочной ежеквартальной проверки изменений. Для договоров, где планируется использование субподрядчиков, такая проверка должна распространяться и на них, с обязательным хранением данных у Заказчика. По своему опыту, хочу добавить пару пунктов, на которые я всегда обращаю внимание: количество сотрудников у поставщика и банк, в котором открыт счет. Скорее всего, меня не смутит, если поставщик предоставил реквизиты со счетом, открытым в Банке, который входит в ТОП-100. Но если поставщик не является специфически-региональным, а счет открыт в каком-нибудь неизвестном банке из второй или третьей сотни, это будет знаком для дополнительного последующего контроля.

Ценовые предложения и переговоры только через электронные системы . Я уже неоднократно затрагивал эту тему в предыдущих заметках, акцентируя внимания на том, что внедрение электронных систем переговоров (аукционы или торговые площадки) — важный шаг не только для получения лучшей цены, но и предотвращения сговора.

Тендер должен иметь возможность равного участия . Поставщикам необходимо до тендера прописывать точную процедуру и порядок. Очень часто процесс проведения тендера детально описан во внутренних процедурах компаний для сотрудников, но очень слабо описан в части, которая находится вне компании. Поставщики должны понимать не только временные рамки, но и основные условия проведения тендера, а также критерии отбора. Поставщики должны быть уверены, что вся информация, которая поступает к ним, является равнозначной для всех участников тендера. В больших тендерах поставщикам, которые не победили, должна быть предоставлена общая информация о причинах такого решения. Результатами работы в этом направлении будет повышение уверенности в отсутствии возможных манипуляций со стороны внутренних заказчиков и отделов закупок на этапе выбора поставщика.

Любое соглашение должно иметь детальное описание сути покупки . Простое правило: чем детальнее описание закупки, тем сложнее спрятать. Договор с поставщиком должен иметь подробную спецификацию и разбивку по стоимости для каждой части проекта. Применения данного правила также даст возможность сравнения базовых услуг разных поставщиков. Например, логистика, поддержка, IT часть и т.д.

Ежемесячный анализ расходов и план проведения тендеров . Если посмотреть на стандартную модель работы компании, то планы продаж обычно обсуждаются практически на ежедневной основе с учетом мельчайших деталей, а расходы обычно идут в формате «крупных мазков». Более детальный анализ расходов в разрезе количества поставщиков, количества оплаченных счетов, аналитики удельного соотношения количества поставщиков, на которые относится более 70% всех расходов, предоставит Вам ясное понимание происходящего. Необходимо учесть, что как и с продажами. Данный метод эффективно работает в условиях постоянной отчетности, т.к. любая потенциально рисковая зона сразу же становится очевидной. В соответствии с таким анализом необходимо согласовать и утвердить план проведения тендеров и пересмотра условий работы с поставщиками на будущие периоды. А то я часто сталкивался с такой ситуацией, когда компания ежегодно делает прекрасные и успешные тендеры на канцелярию и закупку бумаги, но, образно говоря, не замечает поставщика охранных услуг, расходы на которого отличаются в десятки раз.

Слышать обратную связь от поставщика . В прошлом году я разговаривал на тему предотвращения возможных откатов с одним из совладельцев крупной компании в России. Помимо имплементации некоторых методов, которые описаны в этой заметке, я предложил на все документы (акты, счета-фактуры, договора), что передаются поставщикам, дополнительно ставить штамп с надписью: «Уважаемый партнер, если Вы знаете о каком-либо случае мошенничества или превышения полномочий, которое может отразиться на взаимодействии наших компаний, просьба сообщить. Анонимно…». Также указывайте номер специального телефона или адрес электронной почты. Если Вы уверены, что все Ваши поставщики — крупные игроки рынка, то, скорее всего, мошенничество не может быть повсеместным внутри большой компании. Одно дело, когда возможное мошенничество обсуждают продажники. И совершенно другое дело, когда это все процессируют сотрудники, которые не согласны с таким подходом. Закрывающие документы проходят через большое количество рядовых сотрудников, и наличие такой системы стимулирует избегать даже намека на откаты. Во время написания данной заметки я позвонил в компанию, о которой пишу, и спросил про результаты. Они оказались весьма успешными: спустя год поступило одно сообщение, по результатам которого было проведено расследование и приняты административные меры, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика. Данное расследование в какой-то мере даже способствовало повышению уровня партнерских отношений с поставщиком и передаче дополнительного объема заказа. Также было получено три замечания и просьбы по порядку работы. Не уверен, что необходимо принимать такие радикальные меры во всех случаях, но планировать и проводить ежегодные встречи с крупными поставщиками на уровне руководства компании – это необходимый минимум.

На мой взгляд, описанные методы позволяют эффективно предотвращать риск мошенничества в сфере закупок компании. Перечитав список, я понял, что их правильное внедрение не требует каких-то огромных инвестиций, которые обычно бывают при расследованиях уже свершившихся фактов. Если Закупки помогают экономить и оптимизировать, то руководители должны помочь Закупкам чувствовать себя в зоне безопасности, когда поднимается тема откатов.

P.S. Я долго думал, в какую часть статьи вставить еще один метод контроля, но в итоге пришел к выводу, что это больше даже не метод, а утверждение, нарушение которого тоже может быть расценено, как сигнал. Я говорю о публичности. Насколько Ваши сотрудники являются активными участниками профессиональных конференций, форумов, выступлений? Все-таки профессионалы в области Закупок каждый день стоят на «передовой» компании во взаимоотношениях с третьими лицами. При этом высокий риск соблазна нарушить процедуру. Авторитет и репутация должна стоять на первом месте у каждого, кто будет готов пойти на обман. Обсуждайте данную тему с сотрудниками чаще.

Будем жить, будем выбирать лучших поставщиков. 🙂